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数字化转型中的五大陷阱
发布时间:2019-12-30   信息来源:www.462net   
  数字化转型是当下的热潮。面对潮流,企业或兴奋于追逐可能出现的商机,或焦虑于落伍时代的步伐,纷纷奋勇争先,如潮水般涌入转型者之列,以求立于潮头,或希望至少可以分一杯羹。

  然而,潮起潮落的历史经验总是不断提醒:任何潮流,既蕴含着新生事物强大的生命力和潜在商业价值,又很容易在涌动中吹起泡沫,形成陷阱,引盲从者折戟。今天,数字化转型的不少陷阱已然显现。积极拥抱数字化转型的企业,既要积极投身洪流,也应冷静思考,努力避免掉入各种各样的陷阱之中。

  战略陷阱:把提供数字化解决方案作为新增长点

  一些传统上提供信息化解决方案的企业,摇身一变,开始兜售数字化解决方案。如日中天的互联网企业,自认为只要通过并购、合作等方式把触角伸向实业界,稍加时日,便可以成为这些领域数字化解决方案的专业提供者。垂直领域的企业,尤其是行业领先企业,自认为在推动自身数字化转型过程中可以积累起足够的数字化转型技能、专业人才和管理经验,将来完全有能力向本产业甚至跨产业的各类企业提供数字化转型解决方案。

  但是,对于多数企业,面对热潮,重要的不应是将提供数字化解决方案作为未来新的业务和增长点,而首先要做的是努力实现自身的业务数字化——以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务,提高业务运作效率,增加业务附加值,更为出色地满足顾客的需求,充分提升产品和服务的市场竞争力。随后,企业可以适度考虑推进数字化业务——把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务,在向客户提供数据及分析结果中获得增长。

  组织陷阱:寄希望信息化部门承担数字化转型重任

  信息化部门以数据为工作对象,几乎是企业内部与数字化转型工作距离最近的部门。惯性思维,企业很容易做出将数字化转型交由信息化部门负责的决策。

  如此思维,至少忽视了两个重要风险:一是现有的企业信息化部门缺乏推进数字化转型应有的业务能力;二是现有信息化部门有可能会低估数字化转型工作的重要性。

  因此,企业要想大力推进数字化转型工作,一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位,由专业的人员来负责这项工作。新设的数字化转型部门与岗位,需要与业务部门密切合作,甚至嵌入业务部门中,以便更为有效地推动企业经营过程中全要素、全过程、全方位的数字化。

  工具陷阱:以为引进数字化工具就万事大吉

  工具本身并不能带来企业的数字化转型,数字化工具需要有合适的人才来掌控,需要和各项业务工作很好地融合在一起,需要以精细化的企业内部管理做支撑。唯有如此,才能真正实现把人员、设备、场景等不断联结在一起,实时获取海量数据,有效进行分类、存储和模型化的分析,为更加高效地开展各项业务活动提供强有力的支撑。

  先进数字化工具的导入,需要在硬件、软件、人才等方面投入大笔资金,并需要源源不断地追加投入。企业需要根据自身的业务发展需要和财力状况,量力而行、分阶段推进。企业必须充分认识到,并不需要大肆引入各种数字化工具,重要的是要引入自身转型中确实需要的数字化工具。

  数字化工具的应用,确实有助于促进企业研发、生产、销售及售后服务等工作效率与质量的提升。但是,数字化工具并不能取代企业的产品及服务本身。这些工具并不能“包治百病”,企业决不能让数字化工具冲淡了业务领域和核心技术层面的创新要求,在引入数字化转型工具的同时,企业必须始终坚定不移地围绕客户需求,在核心技术创新、商业模式创新等方面持续取得新的突破。

  治理陷阱:以为抓到数据就占据了优势

  数据的终极价值,在于借助对其分析得到能够用于鉴证、预测的结果,以此促进业务提升,数据的价值需要在传输和分析应用中得到实现。对于每一个业务部门来说,如果只是抓住本部门的数据,能够用作分析的事项非常有限。就整个企业来说,仅仅依靠自身所获得的数据,也很难将数字化转型推动到预想的高度。

  为此,企业内部需要建立良好的数据治理机制。企业有必要在充分把握自身业务特性的基础上建立起自身的数据分类体系、数据标准和数据收集与存储办法,建构起能够高效率获取并存储高质量数据的数据仓库。同时,企业要建立起内部数据流转机制,确保只要经过必要的流程,任何部门在业务活动中需要用作分析的数据,都可以及时、完整、高质量、界面友好地获取。企业外部也需要建立起与不同社会组织之间进行数据传输、共享、买卖等所需要的治理机制,既保证每个企业与数据相关的合法权益得到充分保障,又保证不同企业可以依据确定的规则开展数据买卖与共享等行动。

  业绩陷阱:以为数字化转型能够立竿见影

  数字化转型是一项长期的战略行动,需要长期投入和着眼于企业的长期绩效提升。正因如此,企业在数字化转型中面临巨大的业绩压力。

  目前,各类企业的数字化转型普遍处于打基础阶段,为了更好地推动数字化转型工作,企业设立专门的部门、岗位,大规模引入数字化转型的高端人才,投入大笔资金用于相关软硬件建设。然而,由于数字化转型工作与业务紧密相连,却并不能在一段时间内产生大量的直接效益,从企业高层到数字化转型部门,都会因此面临巨大的业绩压力。甚至导致一些企业开始削减数字化转型的相关投入,裁减部门和人员,走向了推进数字化转型的反面。

  因此,企业做数字化转型,不能受制于短期绩效要求,要做好长期打算,从战略发展的高度出发,源源不断地投入资金和人员,算大账、算长期账。对于专门从事数字化转型的部门和人员,不要从一开始就赋予他们业务部门的业绩要求,不列入利润中心,而将其列入成本费用中心。对其考核方式,不能以短期直接收入与利润指标来衡量,而要以其在推进企业转型方面所取得的一系列重要改变作为工作的业绩,甚至鼓励大胆尝试,允许必要的失败。

  (本文原载于《哈佛商业评论》2019年1月刊,内容有删节)
文:文清华大学经济管理学院副教授、清华大学全球产业研究院副院长?李东红   
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