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大企业如何实现大象转身?
发布时间:2019-12-30   信息来源:www.462net   
  大企业想要实现增长,不光需要内部的重组和变革,还要借助外部丰富的资源和工具,向外寻找新的增长突破口。

  在面对增长这个话题时,不同的企业面临着不同的难题。小企业固然有体量小的难处,大企业也通常面临着“船大掉头难”的困境,过去赖以发展的庞大组织架构、运作流程和业务,在转型时期都可能成为羁绊,让大企业难以在新经济时代来临时迅速转型,跟上时代的步伐。所以,相比小企业,实现新经济下的新增长对于大企业来说更是一件伤筋动骨的事情,不光需要内部的重组和变革,还要借助外部丰富的资源和工具,向外寻找新的增长突破口。

  转型失败

  来自GE的增长教训

  在最近几年的数字化转型中,百年老店GE的数字化转型备受关注。早在2011年,GE就对公司进行了一系列数字化改造,比如搭建物联网平台、在产品上植入传感器,来改变工业产品的传统销售模式;在公司内部引进数字化系统,促进销售和供应商之间的联系。但数字化转型并未阻挡GE公司业绩的下滑和衰退,2018年初GE出售数字资产GE Digital的消息,更是坐实了GE数字化转型已然失败。

  GE的失败在一定程度上也反映出许多大企业转型的困境,即公司体量太大,数字化转型是对公司全方位、多维度的升级和改造,这牵涉到多部门之间的沟通和交流,牵一发而动全身。数字化变革的核心是精益、灵活和扁平,但GE没有能够创建那些可以提供快速产品迭代的敏捷增长团队;其次,数字化需要打通各个部门,如果没有专门的高层管理人员来推动数字化和非数字化部门之间的打通,很难真正将数字化落到实处;数字化是长期、提升核心竞争力的投资,而不是短期投资,而GE要求其设立的数字化部门GE Digital每季度汇报的营收及损失,导致GE Digital的业务目标集中在短期收入而不是长期的数字化改造上。再者,数字化需要重新考量业务模型,而不是在现有模型中增加技术。

  因此,大企业要完成“大象转身”,实现新的增长,一是需要进行管理变革,打破传统企业的筒仓结构,打造一支增长团队。一般来说,在增长团队中,有对企业战略和目标有深刻了解的人,也有能够进行数据分析的人。团队要采取宏观的视野,能够主动在组织中发现机会,及时获得资源,采取行动。

  同时,在企业管理层面上,一些新的职位将取代过去CMO的角色。这些角色有一个共同特点,那就是对企业“增长”有着渴求,“增长”是他们眼中唯一清晰的目标。他们负责将市场、产品、运营和客户服务一体化,满足不断变化的消费者需求,从而推动公司的增长。

  向内优化架构

  向外谋求增量

  在线旅游领域,携程正是通过一系列的变革成功实现了“大象转身”,它的成功可以给大企业带来启示。

  作为中国领先的综合性旅游服务公司,携程为超过2.5亿会员提供全方位一站式服务。随着企业体量不断扩大,携程调整结构和步伐,拉动二次创业的携程实现快速增长。在这次调整中,携程CMO孙波扮演着“增长官”的角色,他在负责拉动携程增长的同时,还为携程带来了全面的创新活力。

  首先,打造创新工场,寻找源源不断的创新机会。2016年,携程创立“携程创新工场”,在原有SBU、EU内部孵化机制上,进一步落实创新成果,提供创新机会。

  孙波2018年初接管了升级后的创新孵化业务Oasis Lab,并对其做了更加开放的创新。随后,Lab项目孵化范围更加广阔,扩展到大行业的上下游,也不限线上线下。同时,考核机制不以大平台的运营KPI为导向,更侧重初创公司的快速孵化和野蛮增长,侧重从无到有的创造过程。项目考核上,不以数字来定义,而是结合项目在面向领域的发展预期来定义。

  其次,打造一支以效率为导向的高效市场营销团队。孙波建立了一支效率导向、多元化背景的市场营销队伍,并大胆放权给各个团队负责人,让营销直接与业务“深度链接”。他对员工提出三个要求:一是对携程本身的市场和业务有深入理解,在商业意识和方法论上形成共识;二是具备数据能力,能根据数据模型做出准确、灵敏的判断;三是能代替他做决策,并快速落实到业务层面的增长上。

  最后,挖掘用户价值。孙波认为,增长主要来自于两块:对存量市场用户精细化运营,从而提高产品复购率;其次是来自于增量市场,在更开放的生态市场中寻找用户场景,用社交广告满足个性化用户需求。

  针对存量市场,携程推出“超级会员”机场休息室、绿色通道、抢先抢票等服务,提升用户黏度、服务质量和营销的“情感深度”。作为“流量洼地”的出境游和二三线市场目前是增量市场的“肥肉”,目前携程在全国已经有七八千家的门店,对原有业务是一个非常好的补充。

  通过企业内部的自我建设和变革,携程虽然是在线旅游行业的“庞然大物”,却也始终保持着创新动力,身姿轻盈地完成转型。

  从目标到增长实质发生

  需要一场倒推式转型

  对于大企业来说,完成一次转型是一个环环相扣的过程,企业首先要明确转型的目标,才能借助工具和技术,进行一场倒推式的转型。

  平安银行在从金融公司向智能化科技公司的转型中,从一开始就明确零售和智能化是转型的方向,目标是做中国最卓越的智能化零售银行。为此,平安银行做了一系列的部署,首先是平安银行原先的三大App合一,代之而起的是口袋银行App;其次又完成线下网点智能化,推出智能门店,把线下门店打造成一个开放式平台;最后是技术人才的储备,平安银行超过两千名技术人才确保了智能化能够真正落地。智能化落地之后,平安银行的零售业务在短时间内获得了十分显著的增长。

  除了通过智能化提升效率的增长方式之外,一些企业在长期的发展中依托积累起来的数据资产,升级商业模式,也改变了公司定位。

  企业大了,想获得显著的增长并非易事,但是对内通过优化内部组织架构,并打造一个以增长为使命的团队,围绕增长目标不断改造产品和流程,以及对外借助资源和工具,使企业重新焕发活力和生机,都一样能拉动增长。

  (本文原载于《哈佛商业评论》中文版《新增长》专栏,文题有删改)

  
  
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