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德鲁克定律
发布时间:2019-12-30   信息来源:www.462net   
  德鲁克出生在奥地利,后来移民到了美国,当了大学教授,同时他也是很多大型跨国企业的顾问。德鲁克开创了现代管理学,他的《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)一书,被信息时代的很多管理者,包括比尔•盖茨、格鲁夫和谷歌前CEO施密特奉为管理学的宝典。

  德鲁克指出,在知识社会中,每一个知识工作者本身就是一个自觉的自我管理者,因此对于他们不能采用,也不需要采用过去那种简单的自上而下的人事管理方式,而要改成任务导向的契约式管理方式。

  工作的主动性是我们获得晋升的法宝,每一个人应该想想,如果我是老板会怎样来做手上这件事情,这就是自我管理。在硅谷的IT公司中,每一个工程师都或多或少地参与公司基层决策,特别是和自己工作相关的决策。这是知识型员工和靠出卖体力的员工之间应有的差别。

  德鲁克对于每一个想获得晋升的员工,每一个想得到股市认可的CEO,还有另一条建议,它被称为“德鲁克定律”。德鲁克是这么说的:如果你从词汇中删除“成就”(Achievement)这个词,用“贡献”(Contribution)取而代之,你将在商业和职业生涯中取得最好的成绩。这句话针对的是两种人,一种是员工,其目的是取得个人的晋升;另一种是企业家,目的是办好一个企业。

  德鲁克这句话听起来有点不符合常理,因为我们都知道在企业中受到提拔除了裙带关系,大部分时候看的是成就,也就是结果。用结果作为提升的硬标准有两个直接的好处:对公司业绩有利;容易量化度量,管理简单,结果容易服众。也正是因为有这样的好处,不少企业(主要是工业企业)依然在这么管理,一些人也自然而然地认为,只要自己业绩好,就该获得提升。但是,这样的管理方式在现代企业中,特别是IT时代的企业中,也包括大学这样的事业单位里,带来的问题非常大。

  无论是企业还是个人,在设定目标时,都会倾向于短期、容易看到结果的目标。今天中国大学的一个问题,就是过分量化地衡量教授的成就,基本就是通过论文数量、经费数量、培养的博士生数量和教学课时这几个指标来衡量。因此大家都喜欢做看得见、摸得着的事情,甚至和企业界去竞争,而不愿意研究难度大、有意义但没有太多商业价值的课题。

  当一个企业还比较小的时候,要做的事情很多,做事的人也比较多,很容易获得成就。但是在大型机构中,很难做出大家都看得见的成就。于是,员工们发现,与其自己努力工作,还不如抢别人的功劳来得快,于是就形成了企业里的员工每天不琢磨事,反而琢磨人的现象。所以当成就需要共享的时候,利益冲突就难以避免,这导致了同事之间的合作比较困难。

  我们的社会已经从早期工业时代,来到了今天的信息时代,员工不再是过去只能在生产线上做简单重复性工作的人,素质都比较高了,德鲁克发现这时就有可能实现考量贡献,而不是简单地考量结果。

  德鲁克认为,给客户带来价值,给员工提供机会,给股东带来回报就是企业的贡献。他经常讲这样一个观点,商业的目的在于创造和留住顾客。创造新顾客的好处显而易见,因此很多企业会将这一条作为企业的成就。但是比创造新顾客更重要的是留住老顾客,这是很多企业都不注意的。

  贝恩公司研究员弗雷德里克•瑞克赫尔德创造了“顾客忠实度”的概念,他指出,用户留存率每提高5个百分点,公司的利润就会提高25~95个百分点。但是,这种留住顾客的工作,很难被看作是成就,因为领导并不知道业务人员做了多少工作才使得老客户留下来,它只是业务人员辛苦劳动对公司的贡献。

  十多年前,我在写《浪潮之巅》时,详细了解了业绩表现不太好的雅虎公司和MSN的内部管理情况,我发现它们制定的KPI指向的都是用户的绝对数量,而不关心老用户的留存率,因而最容易达到这个指标的做法就是吸引新用户加入,而不是留存老用户。

  但是德鲁克和瑞克赫尔德的研究结果表明,新用户的贡献最多只有老用户的1/5。于是,慢慢地,这种强调成就的企业就从行业中淡出了。

  既然在长期竞争中胜出的都是强调贡献的企业,特别是对用户、社会的贡献,那么这样的企业中的管理层在很大程度上也是认可这种价值观的。因此,只强调自己取得的成就,不愿意为公司、团队作贡献的员工,就很容易遇到职业发展的天花板。

  一些人和我抱怨,总是觉得自己的努力和收获不成正比,究其原因,简单地讲就是做事心太急,更深层次的原因,就是没有看到宣扬成就远不如实实在在作贡献更能得到老板的青睐。

  一个好的企业,对知识型员工的考量,与考核生产线上的工人不同,不是计算今天做了多少个零件就发多少奖金,而是要看他在较长的时期内,对周围人、企业、客户的贡献。

  在谷歌内,有一种奖励叫做“公民奖”,就是给那些作了很多贡献,但是那些贡献未必有显而易见的直接成就的员工。比如一个员工帮助项目解决了一个技术问题,但这个项目是他人的,如果单纯从成就来衡量,他未必能排得进项目参与者名单的前三,但是,他的贡献可能很重要。因此,“公民奖”就用来奖励这些不断作贡献的员工。再如,谷歌有着世界上最大的云计算集群,运维任务很重,工作人员让服务器稳定运行了90天,这在谷歌内也是很大的贡献。所以一个企业文化比较健康的单位,会更多地、仔细地衡量每一个人的贡献,而不单纯看他们的成就。

  (本文摘编自吴军专栏《谷歌方法论》)

  
文:原谷歌公司搜索业务副总裁?吴军   
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